日本产业政策研究笔记（长篇连载1-1-2） | 贾新光汽车评论

第一篇 ｜ 密涅瓦的鸱鸺在薄暮中起飞

第一章 什么是产业政策

暧昧的日本的我

大江健三郎认为，日本人正生活在一种暧昧的信息传递中，他甚至将“日本未得到西欧的充分理解”以及“日本越发处于被孤立境地”的原因归于这种暧昧的进程。

日本第一位诺贝尔文学奖获得者川端康成的演讲名为《美丽的日本的我》，这个题目很难理解。

大江健三郎认为川端康成所选用的这一标题，在语法以及意思表达上都非常暧昧，这一标题表现出了日本独特的神秘主义。大江健三郎在诺贝尔文学奖颁奖典礼上发表的演讲名为《暧昧的日本的我》，这个题目就更加暧昧。

大江健三郎说：

川端康成《美丽的日本的我》的讲演极为美丽，同时也极为暧昧。我现在使用的英语单词vague，即相当于日语中“暧昧的”这一形容词。我之所以特意提出这一点，是因为用英语翻译“暧昧”这个日语单词时，可以有若干译法。川端或许有意识地选择了“暧昧”，并且预先用讲演的标题来进行提示。这是通过日语中“美丽的日本的我”里“的”这个助词的功能来体现的。

我们可以认为，这个标题首先意味着“我”从属于“美丽的日本”，同时也在提示，“我”与“美丽的日本”同格。川端的译者、一位研究日本文学的美国人将这一标题译成了这样的英语《Japan，theBeautiful，andMyself》。虽说把这个句子再译回到普通的日语，就是“美丽的日本与我”，但却未必可以认为，刚才提到的那位娴熟的英译者是一个背叛原作的翻译者。

通过这一标题，川端表现出了独特的神秘主义。不仅在日本，更广泛地说，在整个东方范围内，都让人们感受到了这种神秘主义。之所以说那是独特的，是因为他为了表现出生活于现代的自我的内心世界，而借助“独特的”这一禅的形式，引用了中世纪禅僧的和歌。而且大致说来，这些和歌都强调语言不可能表现真理，语言是封闭的。这些禅僧的和歌使得人们无法期待这种语言向自己传递信息，只能主动舍弃自我，参与到封闭的语言之中去，非此则不能理解或产生共鸣。

而且，川端是这样结束讲演的：有人评论说我的作品是虚无的，可它却并不等于西方所说的虚无主义，我觉得这在“心灵”上，根本是不相同的，道元的四季歌命题为《本来面目》，一方面歌颂四季的美，另一方面强烈地反映了禅宗的哲理。我觉得，这里就有直率和勇敢的自我主张。他认为，虽然自己植根于东方古典世界的禅的思想和审美情趣之中，却并不属于虚无主义。川端特别提出这一点，是在向阿尔弗雷德•诺贝尔寄予信赖和希望的未来的人类发出心底的呼喊。

作为生活于现在这种时代的人，作为被这样的历史打上痛苦烙印的回忆者，我无法和川端一同喊出“美丽的日本的我”。刚才，在谈论川端的暧昧时，我使用了vague这一英语单词，现在我仍然要遵从英语圈的大诗人凯思琳•雷恩所下的定义——“是ambiguous，而不是vague”，希望把日语中相同的暧昧译成ambiguous。因为，在谈论到自己时，我只能用“暧昧的日本的我”来表达。

事实上，关于这两篇演讲稿的题目，翻译界至今尚无定论。正如大江健三郎所说，在日语语境中，不能过分期待通过语言进行信息传递，需要主动参悟才能理解其中意义并产生共鸣。川端康成的《美しい日本の私》可翻译为“美丽的日本的我”或“我在美丽的日本”或“美丽的日本与我”，哪个更为准确的传达出了原文的意义，恐怕川端先生本人也说不清楚吧。

2006年9月28日《东方早报》的文章《美国学者分析过日本二重性用暧昧评日本是低能》中说：

不知道是汉语的贫乏还是思想的贫乏，当日本“小泉时代”结束、安倍晋三当选为新首相的时候，似乎非“暧昧”这个词语无以说日本、无以说日本的新旧领导人。当我在9月25日看到央视《世界周刊》给专题取的标题是“暧昧的日本”时，我苦笑一声：央视也是这么“没文化”；当我27日看到自己所在的报纸也弄了“有的事不能暧昧下去”的标题时，真恨不得扇谁几个耳光，说：拜托，请说“清晰的日本”好不好！

日本领导人的交替，我看到的是清晰———小泉坚持参拜供奉有二战甲级战犯牌位的靖国神社是清晰的；作为新首相，安倍说他将“不遗余力”地改善中日关系，保证要致力于修复与邻国之间的糟糕关系，称中国是“最重要的合作伙伴”，这也是清晰的……种种已发生的，都清晰得一塌糊涂，你硬是弄一个“暧昧”来说事，这是为啥？

……

美国社会学家本尼·迪克特在其名著《菊与刀》里就说：日本人既好斗又和善，既尚武又爱美，既蛮横又文雅，既刻板又富有适应性，既顺从又不甘任人摆布，既忠诚不贰又会背信弃义，既勇敢又胆怯，既保守又善于接受新事物，而且这一切相互矛盾的气质都是在最高的程度上表现出来的……这是很清晰的“二重性”，人家美国学者都分析得这么清楚，我们怎么就愣是喜欢把今日日本说成是“暧昧”呢？

自上世纪80年代起，在包括欧洲、美国和中国在内的全球的公司都纷纷掀起了导入丰田生产系统（TPS）或精益生产的热潮，但成功者似乎寥寥无几。关于分析总结失败或者部分失败的原因这方面的文章也是汗牛充栋，有的归结为日本特有的文化，有的归结为日本的雇佣制度（终身雇佣），有个归结为工会的阻碍，有的人认为是员工的能力不够等等。

1990年，美国人将丰田生产方式进一步提炼“成精益生产”。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。结果是惊人的，丰田汽车的TPS专家林南八说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊－－现场管理人员能回答任何刁钻的问题。

哈佛商学院的肯特．鲍恩（Kent Bown）教授在1999年9月指出，“选择采用丰田丰田方式的欧美企业，未必都能成功，原因在于丰田汽车有其独特的DNA，并不是其它企业能够轻易效仿的。”有人认为事实上正好相反，在大野耐一开发丰田生产系统的过程中，这些所谓的丰田DNA因素恰恰是大野耐一力求改变的东西，也就是说它们是丰田生产系统顺利实施的障碍。

其实，丰田生产方式本来就不想让别人明白。

大野耐一在《丰田生产方式》序言中说：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下ー个完整的概念，一宣推行和强调‘传票卡方式’或‘包括人的因素的自动化’的说法。因此人们难以理解它，也是很自然的。”

“近来，我们不断听到有人在说：丰田生产方式及其推行工具‘传票卡’好象还有什么秘密似的。许多人直接、间接地向我们了解有关丰田汽车工业公司的生产方法。不仅企业人员，而且还引起在大学担任生产管理课程的教师以及经营管理咨询中心的关注。

我们认为，社会上如此关心羊田生产方式是一件好事，而且是值得感谢的。但是，据我们了解，丰田生产方式在逐渐为人们所重视，在国内各行各业都研究它的时候，有的被误解了，有的只采用对他们便当的部分而被滥用了。最明显的例子是把丰田生产方式和‘传票卡’混淆起来了。”

“本来，‘传票卡’是丰田生产方式的推行公具之ー。不能认为采用‘传票卡’便一定会提高生产效率。至于有人说，母公司要通过‘欺压承包厂家’以提高营业成绩的这种意图，更是和丰田生产方式的思想根本不相容的。”

丰田生产方式的秘密

丰田生产方式诞生于战后合理化，1949年9月，吉田内阁审议了通产省提交的《关于制定企业合理化方策之件》，正式作出《关于产业合理化》的决定。其后，通产、大藏两省联合提出《企业合理化促进法》。

杨栋梁在《日本战后产业合理化政策硏究》中说：“这部法律之所以定名为《企业合理化促进法》而不是‘产业’合理化促进法，据说主要是为了避开产业统制之嫌，以便与经济民主化的方针保持一致。但这不过是一种姿态和文字上的技巧。从这个时期起，直接统制确实走向废除，但随之而来的是要通过法律的或行政上的正当手续，建立一种间接统制式的管理方式，这才是问题的实质。”

1947年，威廉·爱德华兹·戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。1950年，在合理化运动中，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课，可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。

戴明强调：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

日本人问戴明：要把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能生产高质量产品、在国际市场上具有竞争优势的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品质量就可以超过美国。”

日本的产品质量总体水平在4年后（约1955年）就超过了美国，到20世纪七八十年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业都对美国工业造成了巨大的挑战。

由此开始，戴明成了日本的质量管理教父。

威廉·爱德华兹·戴明

据说当时日本每5个企业中的最高领导人就有4人曾听过他的讲座。日本的企业界对戴明感恩戴德，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。

为纪念戴明博士在促进日本经营管理的进步方面所做出的启蒙性贡献，进一步推动经营管理的合理化和现代化，日本科学技术联盟于1951年设立戴明奖。

他的主要论点在《转危为安》一书中被总结为14点，成为全面质量管理的理论基础。

1．建立持之以恒地改进产品和服务目标：管理者不应当只考虑短期利益，而应当以长远发展为目标，清楚自己的定位以及客户的需求，并且把这些需求转化到产品以及服务上。

2．采用新的观念（考虑应对竞争和思想变革的困难性）：管理者应当抛弃旧的管理哲学（比如次品是可以接受的，不值得花费过多资金去提升质量等等）。现在这些旧的管理哲学已经不适用新的市场，管理者应当以持续创新改革为目标，才能提高竞争力。

3．停止依靠大规模检查去获得质量：传统的质量管理依赖于检查最终结果是否符合要求。旧的管理观念更类似于产品管理，而新的管理观念更应该注重于生产过程的改进，而非仅仅关心产量及结果。

4．结束只以价格为基础的采购习惯，而是减少供应商数量，基于总体成本：美国早期的生产企业（5、60年代）倾向于维持多个供应商，这样一方面可以提高竞争，从而获取更低的进货价格，也可以提高货源稳定。但是这样的价格为核心的模型难以保证产品的质量，戴明认为应当减少供货商的数量，建立长久的合作关系以及信任，以质量为评判供货商的标准而非价格。

5．持之以恒地改进生产和服务系统的每一个过程，使用统计过程控制技术

6．实行岗位职能培训：没有时间，没有足够资金来培训基层员工，或许可以为公司短期节省开支（钱和时间），但是往往以这为借口的公司会失去长期的竞争力，因为培训带来的更多的是长期的利益和节约。

7．建立领导力：领导不应当仅仅是一个监督职位的存在，更应当依靠自己的经验，指导，培训下层员工。领导力应当成为员工提高生产力的工具。

8．消除恐惧：恐惧（比如担心改革失败）会带来很多负面的影响， 例如过激反应，影响整个生产系统的稳定等等。而消除恐惧需要整个管理系统的努力，而非仅仅是管理者或者基层员工。

9．打破部门之间的障碍：每个部门存在的目的都是为了整个公司更好的运营和发展，部门间不应当只考虑自己的最大利益而做决定，而应当互相交流，确保整个组织的利益最大化

10．取消对员工的标语训词和告诫：给予员工语言上的训词远远不如给予实际的工具要来得有效。管理者更应当注重于实际工作中如何让员工有提升的空间。

11．用领导力来代替定额管理和目标管理

12．消除影响员工工作自豪感的一切障碍

13．鼓励学习和自我提高：企业应当视员工为有价值的资产而非简单的工具，应当给予员工机会的同时，提供员工抓住机会的工具。

14．采取行动实现转变。

PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A． Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查） 和 Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

戴明在日本享有盛名，在美国无人问津。直到1980年，这种状况终于改变了。电视制作人梅森女士制作了纪录片《日本行，为什么我们不行？》，并由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。

从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办20次以上，年听众达2万人之多，以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯和桑德斯编辑为《戴明管理四日谈》，在管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。

他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达10年的“全面质量管理运动”、通用电器采用的六西格玛质量管理方法等，都是由戴明奠定的基础。

梅棹忠夫的日本文化“黑洞论”：鉴于日本是一个好奇心旺盛的民族，它可以无限度地容纳和吸收外来的种种信息，我将此种性格比喻 为宇宙空间中的黑洞。黑洞这一天体是具有强烈吸收力的重力场，它具有可以吸收周边所有物质的磁场作 用。可是，它自身不发光，也不散热或者放射任何电磁波，因而成为外部世界观测不到的天体。我认为日 本文明便是这样一个天体，其自身具有相当的能量可以吞嚼外部世界的全部，自身却不发放任何信息。

日本人，不仅仅是暧昧。

亨利·霍本是比利时鲁汶天主教大学经济系马克思主义研究所讲师，他在《资本主义劳动优化的历史：泰勒制、福特制和丰田主义》一文中说：

资本主义劳动优化的历史就是资本主义提高对工人剥削的历史。在《资本论》第1卷中，马克思用了大量篇幅来阐述资本家提高剩余价值的方法。有趣的是，弗雷德里克·温斯洛·泰勒正是从马克思的这些思想出发，只不过用它来为资本家服务。他将工人的劳动分解为不同的作业（正如在他之前人们对制造业的劳动进行划分一样），又将这些作业分解为不同的动作，并对每一个动作进行分析。之后，他将每一个动作花费的时间划分为三类，这种划分对每一次劳动优化都是必需的。

优化经常包含减少迂回的、间接的生产性工作，这些工作曾经是生产过程所必需的，而“劳动科学专家”努力使之成为不必要的。通过这种方式，一项任务所需要的总时间 H 就无限接近“真正”增加商品价值的直接生产时间Hp（这是管理技术专家自己所使用的术语）。

劳动优化和去除部分无用时间的事实使生产时间可以得以削减，因此，采取这一措施的工厂可以使商品的个别价值低于社会价值，从而获取超额剩余价值。

与泰勒相反，福特则是完全改变了生产过程本身。他正是通过这些改变，实现了生产的变革和劳动的优化。福特所作的第一个转变是使配件标准化。然后，他将每一个工人和每一台机器都安置在序列流水线上。开始，工人是用手来传递需要安装的配件。然而，这样做的效率并不是很高。因此，福特产生了将配件放在一个不断运动的传送带上的想法。1913年装配线产生了，它使收益得到了极大的增加。总体而言，装配线使生产时间从1913年的216个小时减少到了1914年的127个小时。

福特的改进从四个方面推进了优化。

首先，装配线确定了统一的标准，所有的工人都必须适应这一标准。在泰勒制下，工人只受工头的管制，因此一个疲惫的工人可以在工头不注意时稍微休息一下。而在这里，是不可能耍这些小花招的，只要稍微一偷懒，零配件就顺着生产线流向下一个工序了，这一点在卓别林的电影《摩登时代》中有过生动的展现。

其次，装配线保证了作业间衔接的流畅性。后面的作业不再有浪费的时间，而这是泰勒制所无法保证的。

第三，当车辆在同一时间段内流经每一个工作岗位时，不同工序间的相互依赖就变得十分必要了。……如果生产线被设置为每小时生产60辆车，那就意味着每辆车经过每一工作岗位的时间是一分钟，工人只能在这一分钟内执行完他的任务。而且，对每个人来说时间都是相同的，都必须要在这一时间内完成自己的工作。

最后，上述的三个方面使我们能够得到第四个方面的优势：不断的提高。如果要在不增加设备的情况下增加生产，那么工厂就必须要更快速运转才可以。这就要重新界定任务，因为汽车不再是每分钟流经生产线，而是，例如每50秒钟。这就不断刺激着人们发现新的生产方式，从而使劳动更加优化。

福特生产线

福特还与大规模消费联系在一起。人们认为他已经预见到，为了销售他的产品，就必须有一个市场，而这个市场是可以由他自己的工人构成的。这被认为是他在1914年1月决定将工人工资翻倍的起因。事实上，由于采用装配线这一新方法以及它所带来的种种变化，在福特工厂工作是非常痛苦的。新移民进这些工厂以寻求工作以及能让他们去西部并在那里定居下来，然后他们又很快离开这里，去到那些实行泰勒制的汽车制造厂工作。如果假定当时汽车制造业员工的轮换率平均是100％，那么在福特工厂则是380％。对福特来说，最重要的是将劳动力稳定下来，因此，他决定将工人的工资翻倍，由2．5美元提高到5美元。所以，福特根本不是为了社会消费而采取这一做法的。

人们可能认为在福特制下，对工人的剥削已经达到了最高程度。然而，丰田和它的工程师并在后来成为它的生产负责人的大野耐一才真正达到了这种高度。丰田的实验开始于第二次世界大战结束以及日本法西斯主义失败时。此时，生产都是有定量的，尤其是在汽车业。对于丰田的负责人来说，主要问题是：面对美国强大的竞争，如何提高有利润的生产？

大野耐一被派去负责发动机部门。作为一个前纺织机械工程师，他惊讶地发现每台机器都有一个工人负责看管。因此，他完善了他所谓的自主化，即让机器自动停下来的可能性从而使之能够自主地运转。因为，如果机器没有这一系统，那么工人必须一直在那儿看着机器，以便机器失控时能够及时停止它。有了这种自动停止装置，这种控制就不再需要了，而这一工人就可以安置在其他位置上。

这一程序使生产率得以提高，从而发动机的产量也迅速增加。然而，车辆的销售是有限额的。如果发动机不能安装在汽车上，那么生产更多的发动机又有什么用呢？ 正是在这时，大野耐一开始产生了及时生产的观念：在一定时间内，只有在必要时才生产。这就需要从相反的方向对生产过程进行仔细的思考：不是制造出汽车然后想办法去卖掉它（“推动”系统），而是销售决定生产（“拉动”系统）。

及时生产的条件是整个生产过程必须具有灵活性。需要生产不同的车型，不同的部件，因为不可能提前准确地知道什么汽车会卖掉。这就意味着不同的汽车必须一辆接一辆地放在装配线上，工人必须根据要来到装配线上制作的汽车的特性来调整他们的工作。同样的，由于销售是不断变化的，可能这个月销售的多而下个月少，因此必须在整个生产过程中都具有提高或降低劳动量以及修正装配线上的任务的灵活性。丰田的确拥有这些。因为一方面，它可以依靠一种实际上永远存在的超时工作系统，如果销售下降了则可以不用；另一方面，丰田引入了一种转换工作的系统。

但是，在劳动优化的框架中最重要的革新无疑是雇佣劳动者以群体的方式进行工作，即“工作小组”。

这是怎样工作的呢？ 我们最好举例来说明。我们假设分配在装配线上的时间是一分钟，但是由6个人组成的小组的真正工作时间平均是55秒。这就意味着在一开始，分配给这个小组的时间是360秒，而实际上，由于合理的秩序和习惯，雇佣劳动者只用了330秒。

在这种情况下，管理层会将分配的时间降低到原来的90％即324秒。决策部门不再规定这些时间如何在劳动者之间具体分配，而是由小组自己决定。后者会召开内部会议以找到管理层要求的这36秒。从理论上说，30秒是容易实现的，因为这可以通过按顺序工作而匀出来。例如，在以前，安装保险杠的工人可以一次拿几个螺丝钉而不是一个一个地拿，从而能够节省一些时间，省下来的这几秒钟可以让他稍微喘口气。但是现在，由于管理者要求缩减时间，这种特殊的小把戏就成为正常的生产过程。通过这种方式，团队可以用324秒完成原先需要360秒的任务，从而装配线一小时能生产66辆车。

如果假设生产没有任何提高，在这种情况下，汽车的生产速度仍然是每小时60辆。那么，这324秒怎样在小组的成员中分割呢？ 答案是：前5个人每人有60秒的时间而最后一个只有剩下的24秒。

人们可能认为这324秒会平均分配给6个人，即每人54秒。在这一点上，受到丰田管理制度的启发并将日本制造业的生产方式加以理论化的门田安弘（YasuhiroMonden）明确指出：这是绝不可能的。他论述了在平均分配下的等待时间（他的例子是6个工人从 A 到F，第6个工人F被有效率地分配了15秒）：“在任务重新在 A 到 E 这5个工人中分配以后，F工人的0．75分钟的等待时间不应该被平均分配到生产线上的6个人身上。① 如果是这样，它又会被简单地隐藏起来，因为每个工人都会放慢他的工作步伐以适应他空余出来的等待时间。而且，如果要再次修改作业标准时就会遇到工人的抵抗。

因而，采取第一种策略就是必要的，以便发现是否能够在装配线上进一步提高① 在门田安弘的例子中，最开始是有7个工人，其中一个已经被去掉了。

以削减留给 F工人的部分工作。

因此，他们会想方设法在生产过程中削减分配给 F 工人的这额外的24秒。如果这个小组成功做到了这一点，那么这就意味着5个人就可以将这一工作完成，因此可以去掉一个工人。对公司而言，这是一个很大的收获。当然，这个工人并不会被解雇，他会在这个工厂被重新安排工作。通过这种方式，企业总体上就可以雇用更少的员工。但是管理者又会回来说，“好吧，现在我们只给你们292秒的时间。”

这种描述可能会被认为是言过其实，但事实正是如此。美国持续改善研究院的院长今井正明，在研究院的出版物上解释了大野耐一的意图，“例如，让我们假定刚开始部门被要求一天生产100辆车。大野耐一先生会给这一部门生产所要求数量的90％的资源。具体来说就是，他们得到了90％的人力资源，90％的空间和90％的装备等。经理除了超时工作来完成定额外没有什么别的选择。随着时间的流逝，这个部门小组会发现通过改善活动的完成，问题或障碍会被解决和克服。

通过这种改善，一种问题刚一解决另一种也就可以克服了。不管什么类型的阻碍，通过改善策略都可以克服，最终这个部门能够生产出100％要求的产量而不用加班。一旦没有超时的均衡实现后，大野耐一先生就会进来，再一次要求削减10％的资源。他的管理方式以‘哦！ 不！ 制度！’而为人们所熟知。”

大野耐一

大野耐一自己在 BBC的一次采访中也亲自证实了这一观点，“如果我发现一项工作非常有效率地完成了，那么我会让他们试着用一半的人来完成这项工作，经过一段时间后，如果他们做到了，我会说，好，再减去一半的人。”为了解释激发工人进行革新的动力，他在这次访谈中又接着说，“当他们承受的压力如此巨大以至于他们感到这是一个关乎生存还是死亡的问题时，他们就会发挥出所有的聪明才智。”评论家将这种方法称为“压力管理”。

丰田主义将劳动优化又推进了一个档次。它依靠两个基本要素：首先，优化不再只是运用于单个动作上，而是针对一个小组的集体工作时间。单个动作花费的时间因为太小已经不能被减少，而从一道工序向另一道工序转移的时间可以通过管理的改进而减少，从而使小组的集体工作时间得以削减。第二，通过压力管理和恢复秩序，丰田主义极大地加强了劳动强度。停顿、休息时间，所有这些都被去掉了，从而极大提高了剩余价值。

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关键词： 质量管理 丰田生产方式 生产过程