协调处理好了各种三角关系，办公室工作将产生高效率

合作与牵制达到稳定状态

原理：三角形具有稳定性；三角形任何两边之和大于第三边。

思维方式：办公室可以画出一个个三角形，两个员工与一个主管，正副主管与员工，同事、情人与恋人，等等，三角关系无处不在，这涉及到了利益、权利等问题。冲突必然带来办公室工作的负面效应，而协调处理好了各种三角关系，办公室工作将产生高效率，更好地发挥它的职能作用。

三角形稳定性取决于三条边针对三个点，有效地结合，如果一条边线短了一截，也就是说够不着其中一个点，那么显然就不是完整的三角形，尽管看上去像三角形，但那是错觉。所以，作为办公室一员，无论你是主管，还是一般员工，你都要把自己这条；边的位置找到，主动地与另两条边结合。

我们可以把这三个点分别看作是利益点、目标点和感情点，形成了这三个点，站在其中一条边线上的你就可以在与他人在相处中得到你期望得到的东西。如果你是一个员工，并且你在办公室里有一个竞争对手，你和他都想得到晋升或加薪，或者仅是为了让头头赏识而已，你们之间暗暗地进行了较量，可是很多时候，因没有考虑三角形的稳定性，结果人际关系搞得很糟，甚至两败俱伤。如果换一种思维，你们俩理性化地思考问题，与对手进行合作，互相提高自己的工作能力，共同与上司融洽好关系，那么结果会是绝然不同的，因为你们俩就成了两边之和，显然大于第三边，上司反而成了底边，对你两个人中的任何一人都不敢小看。

联想集团原总裁柳传志就曾遇到了一个三角形关系问题。这三角形的三条边线，他自己是一条，另一条是倪光南，代表创业者一辈；第三条边线是杨元庆，代表年轻一辈。从倪光南 与杨元庆的角度来看，他们如果能相互理解，新老交接的问题就会好解决，可是利益和性格等因素的干扰，使这两条边没有衔接好，这让柳传志一度陷入了痛苦，老倪是与他一同打江山的战友，他舍弃不了，小杨是个难得的人才，联相的未来寄托在他和他同辈人身上。

联想创业初期，柳传志真诚地请倪光南出山，帮助自己打中国IT行业的天下。倪光南身为总工，参与决策和技术研发，为联想立下了赫赫战功。为了表示自己对倪总的尊重，柳总裁把科学院奖励给他的住房无私地转给了他，并拿出50万元以科学院的名义奖给倪光南。为了培养人才，柳传志大胆取用新人，其中杨元庆是他栽培的重点对像，新人在联想的作用越来越大。不可否认，柳传志建立的三角形一开始是非常稳固的。 但是，到了1993年，新老人才之间配合的默契程度降低。创业者有功，但面临着交权，这时，心里有些不痛快也很正常，但要是面对整体利益，乐观地接受现实，那么就不会出现紧张的局面。

倪光南的想法、行为开始背离联想的价值取向。有人说，柳传志在用人方面犯了溺爱人才大忌。但是，我认为如果倪光南改变思维，从三角形的稳定性出发，坚持原则，摆正总裁与总工的位置，柳传志就会更好筑起新老人才交接的平台。

1993年，柳传志病倒了，住进了医院。在病房，他要重建信心链，把三角形稳定起来，他决定妥善安排好老一代创业者，使退下去的人无后顾之忧，留下来的人找回干劲。接着，他告诉年仅20多岁的杨元庆，希望他以公司为重，放弃出国的念头。杨元庆谦逊地向老一辈学习， 有意识地向老师们取经，以业绩回答老总对他的信任。这样，老一辈们服了他，年轻人也有了底气。随着以杨元庆为首的一批年轻人的登台，最初的创业者从相应的位置上逐步退下来。

下属在办公室或者公司里，是不可或缺的一条线，这条线不是孤立的，在面对上司的时候，要有主动沟通的意识。你、你的领导和同事三方紧密地连接起来，建立良好的人际关系。这样，三方都会感到很愉快。有些人害怕领导，上班时坐在办公室一 言不发，即使有与领导单独接触机会，也不沟通；对问题有看法，或者觉得领导对自己某件事的处理不当，或者同事坏了自己的事等等，也只是撅着嘴不高兴，下班后，把随身包往肩上一甩就走了。

殊不知领导也是人，也希望与下属沟通交流，也希望建立融洽和谐的上下级关系。所以，不要害怕，也不要犹豫，勇敢地走近他。

领导的性格是不同的，仔细揣摩每一位领导的不同性格，在与他们交往的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，会获得更好的沟通效果。我们可以画一个三角形，那么三个点就是三个不同类型的领导：控制型、互动型、务实型。

控制型领导的特征是对下属的态度强硬；他充满竞争心态，要求下属立即服从；实际，果决，旨在求胜；对琐事不感兴趣；直接下命令，不允许下属违背自己的意志；关注工作的结果而不是过程。

与这样的领导说话，重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水、拐弯抹角。此外，这种领导很重视自己的权威性，不喜欢下属违抗自己的命令。所以应该更加尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。

互动型领导的特征是善于交际，喜欢与他人相互交流;喜欢享受他人对他们的赞美；凡事喜欢参与；亲切友善地与下属相处，愿意聆听下属的困难和要求，努力营造融洽的工作氛围。

与这一类型领导相处，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意， 言之有物，否则虚情假意的赞美会被他们认为是；阿谀奉承，从而影响他们对你个人能力的整体看法。

务实型领导的特征是讲究逻辑而不喜欢感情用事；为人处事自有一套标准；喜欢弄清楚事情的来龙去脉；理性思考但缺乏想象力；是方法论的最佳实践者；按照自己的行事标准要求下属，注重问题的细节，善于理性思考。与这一类领导沟通时，可以直接谈他感兴趣且有实质性的东西。他同样喜欢直截了当的方式，对他提出的问题也最好直接作答。同时，在进行工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。

我的建议是，你与同事共同把领导宠一宠，这样你与同事就可以化敌为友，领导就离不开你们这两条边线了。所以，有时，你有必要和同事一道与领导沟通，也就是说，办公室(或者别的地方)只有你和同事还有领导三个人在一起的时候，这种机会总是有的。

1.选择恰当的相处时机。当领导心情不太好时，无论多么好的建议，他都难以静心听，或许还以为你俩在找他的麻烦。

上午10点左右，领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时告诉你的同事一起去与领导交流，最好是带着某种意见，说你们俩为某种事有不同的想法，请领导来评判一下谁对谁错。这时，领导觉得下属这么看重他，心里多高兴啊，比较容易引起他的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半个小时里，此时领导经过短，暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的时候与他沟通。

2.一个人说，一个人补充，形成攻防体系。对改进工作的建议，不能只凭嘴讲，要拿出极具说服力的数据来，如果事先收集整，理好有关数据和资料，做成书面材料，借助！视觉力量，就会加强说服力。

3.设想领导质疑，事先准备答案，一个人为领导打圆场，一个人与领导针锋相对。如果你们事先毫无准备，两个人说话矛盾，当然不能说服领导。因此，应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。

4.两个人与领导交谈时，一定要配合默契，说话要有先后，不能抢着说，对于领导最关心的问题要重点突出、言简意赅地回答，不要东拉西扯，分散领导的注意力。

5.酒店是办公室的延伸，不妨把领导请到那里谈，但要注意，不要让别的同事知道了。

只要你们付出了努力，三角形是可以得到稳定的。但是，这里还有一个条件，也就是你和某个同事与领导建立了三角关系的时候，这种"办公室几何”理念才管用。至于你与领导是面对面的时候，那就不是三角形关系。是什么关系呢？我将在后面的章节阐述。

关键词： 三角关系 比较容易 人际关系