数字化转型行业观察07

疫情当下，惟愿诸君平安！

忍不住说两句关于上海疫情的，观察角度各不相同，对我来说印象比较深刻的是说当前上海并非面临城市级别的物资不足，而是因为全员封闭导致的末端配送体系人力严重缺乏的问题。简单说，物资到了上海后上海本地没人给送到各户。

对于此，我在想，数字化转型在当下依然是人力的辅助。至少当前，确实无法取代人，而且越为基础的劳动密集行业越是如此。今后要想真的解决掉这些问题，怕是要进一步发展物联网和机器人技术了。

上期内容：数字化转型行业观察06

好吧，数字化转型也不是万能的，但既然数字化转型也是必须的选择，我们回到上期继续来看看关于数字化转型的诸多壁垒。

（1） 思维方式壁垒

（2） 组织架构壁垒

（3） 业务联通壁垒

（4） 系统联通壁垒

（5） 数据联通壁垒

其中（1）（2）两类关系非常密切，除了对于组织的极少数人（组织一把手），大多数人在这两项上算是个互动关系。简单画图的话应该是如下的样子：

对组织大部分人来说思维方式的改变其实源自组织架构的变化，毕竟大部分是打工心态，职业生涯信奉屁股决定脑袋的圭臬（说起来机器也好人工智能也罢，最让人放心的可能就是没有这种心态），组织架构一旦完成变化，会倒逼大部分员工改变自己的思维方式跟上组织发展，否则面临的现实问题是被淘汰，说直接点，会丢饭碗。

那为什么这图还把思维方式放左边，显得好像互动是从思维方式改变开始的呢？这是因为我基于我自己的工作方式，始终还是相信至少部分人是会主动拥抱趋势与推动变革的。具体来说，涉及组织架构的变革，一把手的决定至关重要。一把手的优势是站位高，接触的层面高，认知局限性小，但一把手因为相对远离一线业务实践，很多信息来自组织内部的交流分享汇报，如何把新的认知与业务实践相结合比较有赖于组织成员真切的思考与分享。一把手的决策权大，

但重大决策失误的后果也更危险，所以在重大问题上必须是超前认知与现实业务实践的结合。所以我还是倾向整个打破数字化转型壁垒是以思维方式变化为起点的。

上面这段纯理论有些枯燥了。

举两个简单的例子：

1、 蔚来汽车：

这是业内都在效仿的造车新势力的代表。蔚来是原生的数字化体系，典型的思维方式从上到下已经做好准备，全新打造了一套组织架构，来去建构整个组织。所以几乎不存在所谓转型的壁垒，从实际的效果来看也很好的印证了其效率。峰值市值已经到了全球第三（目前也是前十加新能源前三）——最聪明且现实的钱，给蔚来投了高票表示认可。

这里面尤其值得一提的肯定是其基于原生数字化架构打造的数字化运营体系，真正把数字化融入到用户体验的方方面面：

2、 宝马汽车：

这是传统车企数字化转型的代表。2019年正式启动的BBA全资子公司“领悦数字信息技术有限公司”就是这种转型的结晶。当然之后也有诸如仙豆科技之类，依托汽车品牌简历的独立数字化转型实体出现，但股权及架构形式都不及领悦的情况做的彻底。毕竟宝马体系是在数字营销领域all in，领悦而仙豆只是长城数字化转型赛马比赛中的一匹而已。在领悦的强力支持下，宝马整体数字营销转型也得到了行业的普遍认可。是传统汽车品牌数字化转型的重要参考。其精髓就在于通过架构设计打破横向联通的壁垒。

下期我们继续讨论后面几项壁垒如何打破。

感谢您的耐心阅读！

END

关键词： 思维方式 组织架构 各不相同