HRD们，什么是最困扰你的难解之题？

>>>>这些难题，是否正在或曾经困扰你？

难题一: 当老板坚持”不适当的”用人决策时，HR该何去何从？

难题二：厚厚的部门墙, HR用什么工具才能去击穿？

难题三：白天不懂夜的黑，HR如何促进跨部门协同增效？

01

最近团队在开发一门针对HRD群体的课程，有别于市面上那些常见的讲绩效、薪酬、招聘、劳动关系的课程，我们把这个产品定义为V+版，希望能够帮助HRD们真正成为老板的幕后军师、左膀右臂以及忠实伙伴。

分析HRD群体的需求和痛点场景是我们开发产品的第一步。作为这个群体曾经的一员，其他三位老师希望我能多从用户的视角给些贡献。于是我开始搜寻记忆的碎片，问我自己“曾经的那个六年，最困扰我的难解之题是什么呢？”接着脑海中像放电影一样闪过若干个片段：

建厂招聘

2007年公司从0到1建厂，虽未开工，但已手握几亿交期明确的订单。

为满足产品交期，我们一边填海造地建厂房，一边同步组建团队，然后分批安排到海外和国内兄弟公司接受技术培训。

为此，我们曾同时和全国各地近十家猎头公司合作，但仍经常面对长长的岗位空缺清单，面对用人部门的催促，一筹莫展。在大半年的时间里，几乎所有的周末和晚上，我和我的招聘主管，不是在接待下班后赶来面试的候选人，就是在一个又一个的电话面试上。

三个老板

作为三方合资企业，虽然原则上我这个人力资源负责人是直接汇报给CEO的（芬兰人），但在制度制定、用人决策、人事调整等很多工作开展时也必须兼顾CFO(中国人)和CAO（日本人）的意见。尤其是遇到三方意见不统一时，如何自处，如何协调，有时候真的是要绞尽脑汁，小心翼翼。

我也曾收到过员工质疑人力资源部对新老员工定薪不公平的群发邮件，

处理过员工因为工作矛盾升级找人力资源部来评理的风波，

调解过在员工发生工伤事故后，来自老家的亲友组团与公司进行的集体谈判；

收到过举报管理人员收受供应商贿赂的公开信，

处理过员工投诉被性骚扰的事件，

也曾扮演过“急了眼的兔子”，和外方生产总经理在处理其下属经理的违纪事件上，出现前所未有的意见分歧无法继续对话，最后对方把官司打到了CEO面前，但我始终不卑不亢，坚持依照公司制度处理绝不通融。

…………

02

种种过往，虽然当时处理起来都不算容易，但我想这些也基本上只能算是HR管理者们或多或少都会遇到的不足为外人道的一些职业插曲罢了，不足以称之为真正的“难解之题”。

于是，我继续在记忆中搜寻，有3个画面最终浮现出来并定格：

难题一: 当老板坚持”不适当的”用人决策时，HR该何去何从？

（一场和老板谈了四年才终结的对话）

曾经因为一个部门经理的去留，我和我的老板讨论了整整四年。

A经理在加入我们公司前，曾在国企工作过20多年，虽然没有相同的行业技术背景，但很喜欢钻研技术，入职1年后慢慢已经能够带领团队并胜任工作。

但说到为人处事，几乎在其他所有中层干部眼里，他都是一个没有人缘口碑的形象，身上的标签很多：推卸责任，不作为，不合作，拉帮结派搞公司政治。

日常在和我的工作沟通中，我也能强烈地感受到他某些“特别”的语言和行为。

作为老板曾经在会上形容的他在公司的“eyes and ears “(耳朵和眼睛)，我这个HR当仁不让地认为自己有责任让老板听到这些声音，让他做出一个“适当的”决策。

于是，每年年终，在评定部门经理绩效时，我都会和他谈谈X的问题。

我的观点立场很明确，不符合企业文化的人，不论是谁，一视同仁。

但每次老板都有各种理由来回应我：技术岗位人才难找；这个团队需要稳定；

各种公司这个职能都是一个吃力不讨好的角色（大家可以猜猜是什么职能，哈哈）；

他们谈过话了他感觉到他已经在改变了，我们要给人时间，给人改变的机会等等。

出于下属对上级的尊重，我很清楚我可以畅所欲言地发表看法，但也要坚决支持老板的决策，即使我不完全认同他的一些观点。

我很清楚，既然A还是我们的战友，那么我们就要想办法与他更好地相处，与其去改变他，不如调整我们自己。

于是，我开始从自己做起，以包容平和的心态与他共事，当然有时候也要斗智斗勇让他没有空子可以钻，搞不了特殊化（比如部门人员的提拔，薪酬调整，编制追加）；

另一方面，我也会尽可能小心维护调节A和其他经理的关系，避免对工作协作带来太大负面影响。

但我内心并不甘心，并不觉得这是个合适的决策。于是，每一年的年底，我都会和老板旧话重提，直到第四年。

这次我决定不再用表达、说服的方式去沟通，而是用提问的方式好奇的听听老板的心声，因为我相信我要说的他即使不是100%知道，70%总是有的。

于是，我问了老板这样一个问题：

是什么让您经历了这几年，做过很多尝试，也有这么多人一直都认为他不适合继续留在公司，依然没有改变想法？

当时老板的回答，我记得无比清晰：

“Hellen你知道吗，这几年我其实一直把他当成一道难解的题，我想看看我最终到底能把这道题解成什么样，我相信他一定会越变越好，而且他确实正在变化，和过去的他相比的话。”

那一刻，我不仅听到了老板内心最深的那个声音，更意识到，他说这句话时并不完全是一个公司CEO的角色，而是一个骨子里渗透着50多年西方文化背景的老外，在和我分享他对管理、对人性的深刻Belief（信念）。

这一点我丝毫不感到陌生，过往太多时候，我都能从他的言行中深刻体会到中西方文化的差异。

而我和很多公司中层经理，之所以对他这个CEO无比的尊重和信任，也正是因为我们都是他所倡导的包容文化、支持文化的受益者之一。

所以，听到他这样的回答，我知道这个讨论是到了该划上句号的时候了，因为我自己不可能做到，也不能期待别人能做到“以己之矛攻己之盾”。

难题二：公司里那厚厚的部门墙, HR用什么工具才能去击穿？

部门墙，是每个公司都绕不过的问题，更是每个老板和HRD心中的痛，只不过痛的程度有所不同罢了。

在我当时的公司，前几年问题曾经尤为突出：

人员构成多元化，既有来自三个股东方的派遣人员，也有公司从全国各地自主招聘的人才，短时间快速搭建起来的团队，没有任何缓冲区，直接就要投入到紧张的建厂投产试运行的工作中，加上要用英语做工作语言，沟通的难度不言而喻；

基于定制化设计的订单式生产而不是批量化生产的项目制工作模式，也对跨部门协同提出了更高的要求；

作为独立新建厂，几乎所有的规章制度流程要靠我们自己建立而不是直接承接母公司或者股东方的经验和模式等等。

于是，常常因为零部件供应不到位，质量NCR问题，设备故障停机，生产进度计划滞后，产品无法按期发运交货，售后问题等等，研发-计划-工艺-采购-物流-生产-设备-质量-售后几个职能部门，各有各的说法，但讲的基本都是别人的问题，铁路警察各管一段的部门本位主义严重。

老板们经常会被拉进来做裁判，但复杂的事件叠加因语言障碍带来的理解差异，很多时候让“裁判”也是无可奈何。而我作为不在这条价值链上的“局外人”，也只能干着急没有办法。

直到有一天，MBA课上讲“Company Culture“教授的一句话突然点醒了我：

”Companycultureisaverypowerfulweaponofmanagement

（企业文化是强有力的管理武器）“

于是我带着问题边听课边思考，四天后上完课离开上海时，我脑子里已经有了一个计划。我知道为了实现它，接下来我需要去影响我的老板。

于是，我上网买了一本英文版的沙因教授的《组织文化与领导力》，把它推荐给老板阅读，并和他约好等他看完我们一起讨论下。

最终，我们在讨论中达成了共识，只有借助文化的力量来牵引公司各级员工的思想、语言和行为，才能够从根本上解决之前表面看起来是“运营问题”的组织系统问题。

于是，在老板的授权下，人力资源部牵头发起了公司的企业文化变革项目。第一步从更新公司的核心价值观开始。

我们请来了一位外部Facilitator（引导师），带领3位高管和各部门经理、二级经理们近20人一起，中英文混杂激烈地讨论了一天一夜，将原来老板一个人提出的公司四条核心价值观进行了迭代，从只关注人（尊重他人，公平平等，正直真诚，互相理解），到既关注人又关注事（尊重他人，正直真诚，高效务实，协作共赢）。

之后的半年时间里，通过企业文化Logo征集活动，评选价值观标兵，组建四个推进小组并让每组带领一个价值观主题落地活动等措施，我们想办法让文化落地、坐实，让新的价值观理念不再只是墙上的标语，而是每个人的语言和行动。

比如，在“正直真诚”的落地项目中，我们请各个部门列出自己的内部客户清单，正直真诚地通过问卷、访谈、会议等方式，收集内部客户对其团队工作态度、工作效率、工作质量三方面的反馈建议，然后内部开会讨论所收集到的客户反馈，制定改进措施并在实施一个月后由部门负责人向所有公司管理层进行汇报。

而这个过程中，被访谈部门也被鼓励以“正直真诚”的态度提供反馈建议，有话放到桌面上讲，而不是当面有所保留和隐藏，事后却发牢骚抱怨。

做为表率，我们HR部门除了对话公司三位高管，访谈了所有部门负责人外，更是发起了面向全体员工的调研问卷，并将全员调研结果全部公示反馈，制定详细改进计划，接受大家的监督，让员工看到我们的“正直真诚”。

在四个月的主题文化落地过程中，我看到了公司上下前所未有的积极沟通，紧密协作和改进行动，很多彼此间一直互相吐槽但却不见任何起色的老问题，也都通过这个过程得到了改善。

也正是这个项目，让我对企业文化对组织价值的认知，上升到一个全新的层次。

难题三：白天不懂夜的黑，HR如何促进跨部门协同增效？

在我的电脑中，至今还保存着一个文件夹“工作流程改进“，时间显示是2009年7月，那时我们还处于生产刚投产的阶段，很多事情正在逐步理顺的过程中。

那时，我也并不知道什么是Facilitation（引导），只是想通过我这个有点影响力的“第三方”来召集一次会议，帮助一直疙疙瘩瘩的配合不顺的“计划-采购-物流-生产车间”这些上下游职能理顺下工作流程，增进互相理解。

会上我做为主持人，组织各个职能一起从头到尾梳理了完整的工作流程，并对应工作流程请部门经理分享了部门现在对应的岗位人数配置和职责分配，让其他部门的人有机会全面了解并提出优化建议。

接下来，组织大家分析现状，聚焦现有工作流程中存在的几个核心低效卡点，讨论改进措施，最终共识了接下来的行动计划：

如从总装车间调动2个特殊运输设备操作工到物流部，解决原来双方都要参与原材料入厂卸货和领料出库工作的问题；

领料工作流程，调整为车间直接对接物流部一个归口部门即可，而不再需要通过生产计划职能中转；

……

事后跟踪会议效果，大家的反馈竟然高度集中一致：

以前会评判某部门人看着不少但也不知道每天都瞎忙啥，工作结果也不怎样；

认为只有“我们”部门才是最不容易，整天兢兢业业，忙得要死要活；

这样的不理解，导致大家心里多少有些不平衡，遇到事就会较真“是谁的职责”；

现在对其他职能的工作有了更全面客观的了解，发现各职能都各有各的苦衷和不易，遇到问题时，大家更容易互相体谅，换位思考，本着解决问题的目的，愿意主动承担责任的人多了。

同时基于新的工作流程而展开的协同工作效率比以前也明显提高了很多。

03

若干年的今天，回望当年的这些发生，虽然能找出很多的不完美之处，但我依然有一份骄傲和自豪，因为以当时的我所具备的知识和能力，那是我尽力能做到的最好的状态了。

但也不是没有后悔和遗憾。

尤其是在这七年作为培训机构运营者、引导师，在学习了引导技术、行动学习、教练技术、组织变革、过程咨询、绩效改进、流程优化等之后，我深知自己当时更多是在凭“直觉”做事，而不是在专业知识技术方法的指导下“系统专业”地工作。

直至今日，我仍常常忍不住会想：

如果我早知道和掌握一些方法和技术该多好，在很多事情上我肯定会做得更好，一定给公司创造更大的价值，为那么信任支持我的老板排解更多的困扰。

可惜，这世上从来没有一味药叫“如果”………….

关键词： 企业文化 人力资源部 难解之题